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3000萬中國企業家都在焦慮這事,董明珠也不例外

2019-02-18 09:55編輯:編輯07人氣:


3000萬中國企業家都在焦慮這事明珠不例外

3000萬中國企業家都在焦慮這事,董明珠也不例外

  在中國當代商業史上,格力正在扮演一個“雙面”形象。

  一方面,在空調市場上高歌猛進,一路狂奔,順利實現了“五年再造一個格力”的目標;另一方面,由于空調市場面臨著增長的天花板,必須考慮轉型,尋找新的增量市場。

  但格力在轉型和多元化道路上卻一再遭遇挫折和尷尬——

  格力手機銷售不佳;承載著其新能源造車夢的銀隆新能源也一再爆出各種問題;被董明珠寄予厚望的裝備制造產業尚未形成格局。

  事實上,中國企業在經過20~30年的高速發展之后,面對技術迭代以及經濟環境的變化,戰略轉型正成為企業發展的共同課題:“你已經成為行業第一,那你怎么去發展?”

  除了探索新機會,如何防止后來者威脅也是個問題,GOOGLE,微軟、思科、華為、阿里、海爾等都曾先后遭遇。

  2019年農歷年伊始,我們以格力為代表、普遍性的企業轉型問題為索引,掀開探索新篇章。

3000萬中國企業家都在焦慮這事,董明珠也不例外

  質疑

  多元布局成效不明顯

  圍繞格力的轉型,一直有兩條線索交織進行。

  “一方面是現有技術和產品支撐的產品多元化,另一方面則是在整個垂直產業鏈上的技術布局。”北京銀杉科創投資管理中心合伙人張偉明表示。

  早在多年前,格力就已經在進行產品多元化的探索。

  格力電器(000651)(000651.SZ)董事長董明珠表示:“格力的產品陣營已經從家用空調延伸至冰箱、洗衣機、空氣能熱水器、廚房電器、環境電器等白色家電和小家電,涵蓋格力、晶弘、大松三個品牌。未來其他業務加快拓展是必然。”

  1月16日下午,格力電器召開2019年第一次臨時股東大會,會議焦點除了董明珠成功連任董事長之外,格力垂直產業鏈上的專業化擴張戰略也備受關注。

  針對格力未來的多元化產業布局規劃,董明珠指出了格力的四大布局。除了加強空調為主業外,還包括生活電器、高端裝備、通信設備等。

  按照董明珠的說法,空調永遠是格力的主業。在手機業務上,董明珠就表示:做手機不是搶市場,是要成為智能家居的切入口,雖然目前格力手機銷售并不理想,但這是面向未來的布局,是整個智能家居系統中的關鍵一環。

  在新能源汽車領域,對珠海銀隆的參股雖然是以董明珠個人身份進行的,但這并不排除銀隆幫助格力打通汽車空調領域,讓格力產業有全方位的發展。

  圍繞智能裝備領域,格力其實也一直在持續發力,格力智能裝備有限公司獲批成為國家高端裝備制造業標準化試點之一,其智能裝備標準化發展加快。

  2018年董明珠宣布要投入500億元做芯片,同年8月格力電器成立了全資持有的珠海零邊界集成電路有限公司。12月,格力電器還宣布擬斥資30億元,參與聞泰科技收購安世半導體,以借助聞泰科技的5G研發能力戰略性布局5G產業鏈。

  然而,這樣的產品多元化短期內還很難在財報上有突出表現,這也是外界對格力多元化提出質疑的原因之一。

  年報顯示,2017 年,格力電器的利潤結構仍以空調業務為主,空調業務貢獻的毛利占總毛利的 93.9%(2013 年到 2016 年這個數字超 95%),同時內銷業務貢獻的毛利占總毛利的 95.9%(2013 年到 2016 年這個數字超 92%)。

  有人以此數據將格力電器定位為一家以內銷空調為主的家電企業。

  同樣,格力電器2018年半年報數據也顯示:在營收貢獻上,格力空調品類貢獻了83.33%的營收,小家電營收貢獻為1.72%,智能裝備營收貢獻為0.39%。

  顯然,格力在空調業務上的業績,很大程度決定了人們對其多元化產品發展的評價——格力新產品的市場占有率還不足以支撐格力面向未來的支點。

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  格力智能裝備

  焦慮

  不確定性是永恒的主題

  格力勾勒出面向未來的多元化產業戰略,雖然這些業務在營收、市場,甚至管理、公司治理等方面還存在各種問題,但這是一條事關千億企業如何進行產業轉型的探索之路。

  而“他人經受的,我必經受”。

  “‘戰略踏空’的焦慮已經成為中國3000萬企業家的標配,即使年復一年拼命奔跑都無法讓企業保持原有的地位。不是你的企業沒做好,而是新一代市場用戶不需要你了。對未來的不確定性成為這一代企業家最大的夢魘。”北京大學光華管理學院組織與戰略管理系主任路江涌教授說道。

  全球市場需求高速變化,企業如果無法同步升級,就會面臨衰退甚至死亡。即使你現在仍然是行業第一,但如果不能居安思危,當行業發生顛覆性變革的時候,誰又能保證不會發生柯達或諾基亞式的事件呢?

  戰略咨詢專家王燕告訴記者:“事實上,很多企業的轉型都曾耗費了十年甚至幾十年的時間,比如日本富士,在由膠片公司向醫療保健行業的轉型中,依托其原有的技術前前后后進行了長達幾十年的大量的探索性投資。”

  王燕認為,在探索轉型路徑上,富士和格力有很多共同的特點,其中一項就是雙方在各自產業領域里都擁有大量的核心專利,而這些核心專利可以滲透進入很多產品領域。

  膠原蛋白作為一種蛋白質,是攝影膠片的主要成分之一,在再生醫療中,膠原蛋白在細胞生長和組織修復方面也具有重要作用。

  富士膠片擁有膠原蛋白方面的大量專業知識,正是通過改進各種膠原蛋白技術,包括蛋白質處理和控制技術,借此進入了1000億美元市場的干細胞領域。

  不過,對于包括格力在內的幾乎所有企業來說,都面臨著一個轉型的普遍性問題。

  路江涌教授表示:“過去大家談戰略都是偏靜態的,但事實上戰略從來都是一個動態的過程。戰略要有從全局,從更遠的視野來看,所以對戰略有一系列的公式,可以等于系統性×動態性,也可以等于空間×時間。空間是系統性,要站得更高,看更大的空間。時間是你的動態性,也可以等于格局×視野,你的格局就是你的系統性,視野就是你的動態性。”

  基于此,路江涌教授提出“共演戰略企業動態發展的思考體系”。在這個思考體系里,發展方向的不確定性和路徑的不連續性一直困擾著創業和轉型中的企業。

  “企業未來有很多道路,往哪邊走,選哪條路,這是不確定的,后邊結果是不知道的。同時,路徑是不連續性的,你選了一條路之后,這條路能不能走通,也是不知道。”

  一般來說,創業企業往往處在尋找方向和路徑的階段,需要不斷摸索和試錯。成長中的企業是開始找到方向,但面對的問題往往是如何把中間的道路走通。

  而成熟企業已經找到了很好的方向,路徑連續,資源能力也有,而且至少在一個小的細分市場找到壟斷位置。但值得注意的是,“好日子”不長,因為方向很快會變得不確定,會有新的岔路口出現在你面前。

  這時企業就進入了不確定性高、路徑不連續低的階段,它通常出現在大企業進行轉型的時候,而且企業并不可能選擇所有的道路,選擇后的結果又不一樣。

  顯然,對格力來說,如何集中資源優勢在選擇的方向上持續發力,既考驗管理對產業的前瞻性和判斷力,同樣也考驗著企業的公司治理與管理能力。

3000萬中國企業家都在焦慮這事,董明珠也不例外

  富士憑借對膠原蛋白專業技術的掌握,從膠片發展到醫藥、美容領域

  創投

  企業創投的4種類型

(來源:網絡整理)

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